Porqué no funciona mi departamento de ventas

¿Por qué no funciona mi departamento de ventas?

Porqué no funciona mi departamento de venta. Le dice un vendedor a otro: – Oye compadre, ya ni la amuela el nuevo gerente de ventas, pone unas cuotas bien difíciles y luego prometen unas comisiones y pagan otras, quieren que andemos en el carro todo el día con el %^&* solazo y nos jinetean la gasolina. Además, conseguí una venta súper grande y dicen que esa no me la pagan porque el cliente era del %^&$* de Domínguez. Como ves?

Y el otro le contesta,: – Pues sí, pero ya ves el sueldo base y las libertades que tenemos y podemos echarnos nuestros taquitos sabrosos a media mañana, a poco no esta a todo dar esto? (pásame la salsa) Y con que hagamos 3 o 4 ventas a la semana, salimos del apuro económico.

– Eso sí, pero no nos tratan como nos merecemos, como que no confían en nosotros y resulta que si perdemos las herramientas nos las cobran….. Ay que bruto! , ¿que horas son? tengo una cita a las 1130!!!

– Son las 11 15, pero te toca pagar la cuenta, la última vez yo pagué, no te hagas guaje, paga y vete, al cabo no pasa nada si llegas tarde. A tu cliente con tal que le surtas se da por bien servido, ya ves cuánto le urge. Pero ya no le estés vendiendo productos de la competencia, te van a cachar y nos van a fregar a todos por tu culpa…… – Nombre, con nuestros productos no competimos en precio, pero bueno ya me voy, platicamos, bye.

Basta escuchar una conversación entre dos vendedores de nuestra empresa para darnos cuenta de muchas cosas. En esta conversación captamos solo algunas de las irregularidades que pueden existir en un departamento de ventas. Nos damos cuenta de que hay insatisfacción, deslealtad, falta de motivación, indisciplina, mala comunicación, incluso mal enfoque estratégico, y en general muchos otros defectos de la administración de ventas. ¿De la administración?, Pero si el problema son los vendedores!!! , usted podrá cuestionar, y sin embargo, el problema radica en cómo diseñamos nuestro departamento de ventas, y como lo operamos. Para los amantes de la tradicional escalera jerárquica organizacional, es evidente que cuando existen esas fallas se debe a la mala dirección del departamento. La solución más obvia es cambiar al director o gerente de ventas. Muchas veces eso bastará. Otras no. A veces un gerente o un director exitoso con un grupo de gente, no lo es con otro grupo. Lo mismo pasa con los vendedores.

Un vendedor que funciona en una empresa, puede muy bien no funcionar en otra. El problema puede ser la adaptabilidad de la persona, los estilos de liderazgo, o incluso una diferencia de culturas muy grande. Sin embargo, un sistema organizacional que cuenta con políticas bien diseñadas, acepta al nuevo integrante si su desempeño es bueno y lo expulsa si es malo. Los humanistas podrán alegar que hay que dar oportunidades, y que la mayoría de las personas necesitan un periodo de adaptación y que se les capacite muy bien en cuanto a lo que se espera de ellos; y optarán por la paciencia, y por lo tanto en permitir que aprendan en el puesto durante un tiempo prolongado. Y su argumento final será: La organización está hecha para el servicio del hombre y no al revés. Una tesis acertada. Sin embargo, en contraparte, el tener mano dura y expulsar al ineficiente de su puesto, cuando obedece a una política sólida, es humanista en sí mismo, y a continuación explicaré porqué. En el diccionario se define a la política como la búsqueda del bien común. En una empresa, el bien común es el bien de todas las familias que se benefician de la empresa. Quien no cumple con sus cuotas o bien viola alguna política, en realidad le está haciendo daño a la empresa, y a todos los que se benefician de la empresa. Por lo tanto, el sistema que expulsa a quien no da el kilo, en realidad beneficia a todos los que sí cumplen con su trabajo. En el caso de ventas, el trabajo es vender, no tratar de vender. Quien no lo logra no debe estar en ese departamento. Quien lo logra merece el aplauso y sus comisiones, ya que es motor de la economía de la empresa, es generador de riqueza, tanto o más que los mismos dueños, en muchos de los casos. El vendedor, incluso, tal vez sea uno de los empleos con peor reputación y menos solicitados, y sin embargo es probablemente quien más fácilmente pudiera llegar a ser empresario, de entre los diversos perfiles dentro de la empresa.

Todo gran empresario es al menos un buen vendedor (y en el peor de los casos, lo fue). El dueño del mercado es el dueño del poder. Y en no pocos casos el vendedor es más dueño del mercado que la misma empresa. Esa es una realidad aterradora para los empresarios que no dominan la administración de sus ventas. Quien tiene a un cliente, técnicamente puede ir con 3 o 4 empresas (o con todas las que quiera), y verlas como proveedores y empezar la subasta. (Al cabo yo tengo al cliente). El vendedor es un empresario en potencia y la mayoría de las veces no se da cuenta de ello. Y nunca sale de esa realidad, porque no se le muestra el camino. Claro que no todos los vendedores (de hecho muy pocos) tienen las habilidades adicionales requeridas para emprender un negocio, como visión, organización, disciplina, empuje, nervios de acero, habilidades de liderazgo, capacidad de negociar, etc. Y se conforman con sacar adelante a su familia y tener una vida digna y estable. Bendito capitalismo que nos da para todos. Pues bien, conociendo estas realidades debemos planear nuestro departamento de ventas. Otras cosas a tomar en cuenta para diseñar un departamento de ventas son: el tamaño del mercado, las características de su producto y de su competencia etc, y la movilidad que pueden llegar a tener en realidad sus vendedores.

En general es difícil en un articulo identificar todas las necesidades de un departamento de ventas, pero a fin de cuentas, una pregunta o inquietud muy común es la siguiente: ¿Porque no funciona mi departamento de ventas? No están vendiendo lo suficiente.

De acuerdo a mi experiencia mencionaré algunas causas, aunque no necesariamente en orden de importancia, ni de frecuencia:

Bajo número de contactos por vendedor.
Mal seguimiento.
Deficiente entrevista de venta. Errores comunes de los vendedores
Clima laboral y baja motivación.
Equivocado numero de vendedores.
Mala capacitación (Producto, Mercado y Competencia)
Falta de una ventaja competitiva real.
Mala comunicación con nuestros clientes.
Mala comunicación con nuestros vendedores.
Personal con perfil equivocado.
Mal diseño de políticas de ventas, producción, entregas, y créditos y cobranzas.

A continuación definiremos cada una de las causas:

01) Bajo número de contactos por vendedor.

¿Sabe usted cuántos clientes o prospectos fueron visitados ayer por cada uno de sus vendedores? Sabe cuántos podrían visitar físicamente? Y emocionalmente, pueden soportar visitar cuantos? ¿Registra el número de visitas que hizo ayer cada uno de sus vendedores, y a quien visito, y los resultados detallados de dicha visita? Y si lo sabe, está satisfecho con ese trabajo? En la mayoría de las empresas, con solamente cambiar esta variable, me ha tocado ser testigo de incrementos en ventas desde 30’s % hasta 120’s %. Muchos vendedores tienen el hábito de conformarse con salir de sus gastos. Desgraciadamente, muchos empresarios también. Entonces, un primer punto es verificar si tenemos ese hábito y de ser así, pues reemplazarlo por lo pronto, con el hábito de visitar muchas empresas, tantas, como sea posible. Quizás el diseño del puesto del vendedor le exija hacer muchos trabajos de oficina y de cobranza, que impiden que incremente su contacto con el mercado.

02) Mal seguimiento.

¿Está usted seguro de que se le está dando un buen seguimiento a los clientes?, ¿o ha perdido ventas simplemente porque la urgencia del cliente lo forzó a comprarle al primer vendedor que llegara?; Otra falla común que ocurre, ya sea que se visite mucho al mercado o no, es que le perdemos la huella a nuestros prospectos. Tal vez usted tiene el hábito de contar pesos y centavos, de medir kilos y litros, pero si no tiene el hábito de controlar la comunicación con sus clientes, puede estar perdiendo muchísimo más dinero del que se imagina, por dar un mal seguimiento. En el fútbol, cuando un jugador va a recibir un pase, no es lo mismo quedarse parado, que dar uno o dos pasos para recibir el balón. Si usted no da esos pasos, el enemigo no titubeará en darlos y le ganará la cuenta. Además, la imagen que proyecta es la de que no le interesa el cliente. El cliente podrá pensar, (y con razón) que si no nos esforzamos en atenderlo cuando aún no nos paga, mucho menos después de que ya conseguimos la venta.

03) Errores comunes de los vendedores.

¿Le gustaría tener una cámara escondida en la oficina del cliente, al momento de ser visitado por su vendedor? ¿O conoce usted perfectamente la calidad de la cita?, esto es: Si llegó a tiempo el vendedor, si rompió el hielo o se fue directo al grano, si hizo bien la presentación, si contesto todas las dudas, si observó si había presencia de la competencia, si manejó bien las objeciones, si dio el mayor descuento desde el inicio, o si por el contrario intentó vender a precio de lista, etc. ¿Cuándo fue la última vez que acompañó usted personalmente a alguno de sus vendedores? ¿No debería ser esta una práctica común? En lo personal me gusta acompañar a los vendedores y luego tener juntas de retroalimentación, incluso en equipo que son más enriquecedoras y favorecen al clima laboral, a la empatía y a la camaradería. Llevar un historial de los errores ayuda mucho a llevarlos a un nivel de conciencia, sin lo cual es imposible cambiar.

Sin embargo, un error estratégico del vendedor es no tomar en cuenta quienes son las personas que toman las decisiones en la empresa, que normalmente son al menos dos. Es muy común que lleguen a presentarle los servicios y productos de su empresa a quien no tiene nada que ver con la decisión, malgastando así valioso tiempo que significan pesos y centavos del salario fijo que reciben y que usted está pagando, y que a la vez significa tiempo que su empresa deja de estar con un buen cliente potencial en ese día.  Porqué no funciona mi departamento de ventas

04) Clima laboral y baja motivación.

¿Están bien motivados sus vendedores? ¿Ganan lo suficiente? ¿O pueden llegar a ganarlo? Si fuera su hijo, ¿Le daría ese puesto? Es quizás el puesto más importante de la empresa, y a veces los tratamos como si no fueran seres humanos. Póngase a pensar: Si sus vendedores logran ser millonarios, ¿usted en que se convierte? (toda proporción guardada, desde luego). Pero si usted diseña un puesto en el que se pueda enriquecer alguien sin que esto sea a costa de la empresa, obviamente, sino a la par que ella, ¿no cree que tendría un departamento de ventas distinto? Ahora, no es lo mismo diseñar un puesto que permita enriquecerse, que crear un puesto que obligue al vendedor a enriquecerse, (y si no lo logra, pues adiós). Si estuviera diseñado así el puesto, conteste ahora la misma pregunta: Si fuera su hijo, ¿Le daría ese puesto? . Cuando la respuesta sea positiva (sin derrochar las finanzas de la empresa), usted tendrá un departamento de ventas exitoso. Muchos empresarios me dicen que sus márgenes no se lo permiten, etc. Siempre habrá excusas, pero con la creatividad suficiente, le garantizo que puede usted encontrar soluciones favorables para su empresa. Piense un poco en las compañías de seguros. Comparten el 50% de comisión de una póliza de seguro de vida con sus vendedores. ¿Cuánto dinero ganan esas compañías? No quiero pecar de simplista, y recomendar a alguien con márgenes bajos que comparta comisiones altas. Lo que quiero es invitarlo a que piense esquemas creativos que lo lleven a diseñar un puesto para su vendedor, como el que quisiera para usted mismo o para su hijo. La lealtad del vendedor (que es imposible conseguir si no tiene motivación), acompañada del trabajo disciplinado valen oro puro.

Otro aspecto importante es el clima laboral. ¿Es sano? ¿O hay grillas?, ¿hay comunicación? ¿hay trabajo en equipo o es competencia? Bueno, en ventas es mejor la competencia que el trabajo en equipo. El trabajo del vendedor es el de un lobo solitario, y su ley es la de la selva. No me acuerdo donde leí lo siguiente, pero lo quiero compartir: En el Serengueti, al amanecer, los leones corren para conseguir su alimento; los venados, por su vida. No importa si eres león, o venado; cuando salga el sol, mas te vale que estés corriendo. El vendedor, si no vende, no come. Es cazador por naturaleza, y a veces esa naturaleza es conflictiva y crea conflicto, y daña a otros vendedores. A veces queremos aplacar la personalidad del cazador, e impedimos que se libere un potencial de ventas enorme. Siempre habrá conflictos. A veces con producción, a veces con gerencia, o entre los compañeros. Es necesario trabajar consciente y sistemáticamente la cultura del departamento de ventas, y no dejar que se acomoden solas las cosas. Hasta en la cultura debemos tener objetivos. No basta con tener objetivos cuantitativos. El vendedor que llega con problemas de su casa, y luego se encuentra con problemas en la oficina; va y reparte problemas con los clientes. Es importante vigilar la motivación individual de cada vendedor. Ese es trabajo de un gerente. Quien no se preocupa por la gente, quien no ama a la gente, no debería dirigir gente.

05) Equivocado número de vendedores.

Si el vendedor se paga solo, ¿por qué no contratar otro? Las matemáticas no fallan. Al tener más vendedores podemos estar enfrente de más clientes, y al mismo tiempo cada cliente recibe más tiempo vendedor. No es lo mismo tener 4 vendedores para atender a mil clientes, o a todo México, que contar con 10 vendedores. Para esto, usted debe tomar en cuenta cuánto tiempo requiere cada uno de sus clientes, y cuánto “tiempo vendedor” quiere emplear en ampliar sus ventas potenciales, al personalizar su contacto con sus prospectos.

Si el vendedor no se paga solo, ¿por qué conservarlo? Si bien por una parte soy humanista, en el departamento de ventas no nos podemos dar el lujo de tener gente que no venda, especialmente si no se paga solo. Sin embargo, aun y cuando se pague solo pero si cuenta ya con mucho tiempo en la empresa y es el último lugar en ventas, ¿por qué no despedirlo y fusionar su cartera con la de otro vendedor para que ese gane más, o que se alcance a pagar solo? Con esto podemos premiar y fortalecer a los vendedores disciplinados, y al hacerlo estamos construyendo y siendo humanistas, pero también capitalistas.

Al fusionar carteras, hay que considerar lo siguiente: Un vendedor puede atender correctamente a un número determinado de clientes. Si está atendiendo a clientes de más, pronto empezarán a surgir quejas de su servicio. En dicho caso la empresa perderá clientes hasta tener el número de clientes que pueda atender correctamente. Lo grave de esta situación es que dicha pérdida se deberá al número de vendedores que tiene la empresa y no a su capacidad de entrega o de servicio. En estos casos es importante quitarle clientes al vendedor, hasta que llegue a su número óptimo de clientes en cartera.

Si está atendiendo clientes de menos, el vendedor tiene capacidad ociosa y para eliminar dicho desperdicio propongo dos caminos: Ponerlo a trabajar, elevando sus cuotas, y despedirlo si no las alcanza, o bien; si se está pagando solo, pero no va en último lugar, dejarle bien claro lo que se espera de él y tal vez contratar más personal de ventas (con miras a fusionar carteras), o bien despedir a quien se encuentre en último lugar y distribuir su cartera entre los vendedores que más lo necesiten, proporcionalmente con su desempeño. Recuerde que si el vendedor tiene clientes de menos usted lo está subutilizando, así que si el necesita mas clientes, es en realidad usted el que necesita que el tenga mas clientes.

Obviamente los conceptos anteriores son generalidades y no deben aplicarse como regla sin tomar en cuenta algunas consideraciones; como por ejemplo, para contratar gente hay que considerar si al contratar muchos vendedores se está generando competencia, o bien se corre el riesgo de fuga de información confidencial de su empresa; así como para despedir gente hay que tomar en cuenta que tan difícil es conseguir vendedores que entiendan su producto, o su industria.

Cuando yo contrato vendedores para una empresa, usualmente trato que sea un grupo y no solo uno o dos individuos. Esto porque al contratar uno solo, no tenemos puntos de referencia contra quien comparar al vendedor. Si después de un mes, no vende, no sabremos si es por ser nuevo, porque no hay mercado, porque es malo, no sabemos si estuvo bien reclutado, no sabemos si es el producto etc. En cambio, al ser un grupo, por lo menos podremos aislar la variable que respecta al desempeño de un vendedor nuevo, y tomar decisiones de evaluación más justas. Como analogía propongo lo siguiente: Si usted quiere contratar un vendedor para ver si funciona y luego contratar otro, es como alguien que quiere aprender a andar en bicicleta y dice: Primero doy una pedaleada y si no me caigo doy otra.

El esfuerzo de contratar vendedores en grupo es mucho más seguro que el de contratar uno solo.

06) Mala capacitación. Vienen quizás los puntos más importantes. Conocen bien esta información o no?

Imagine lo siguiente: Una persona está buscando afanosamente algo debajo de un poste de luz. Otra persona le pregunta: ¿Qué buscas? – Mis Llaves, se me cayeron al bajarme del carro. – Pero si tu carro está a tres metros de aquí! – Si pero es que aquí hay más luz, aquí se ve mejor. ¿Suena ilógico no? Pues es muy similar a lo que hace un departamento de ventas mal enfocado, y por lo tanto mal capacitado, tratando de vender un mercedes benz a un obrero, o un VW a un millonario. Producto, Mercado y Competencia, son las tres áreas en las que debe estar ampliamente capacitado alguien que se digne representar a su empresa. Cualquier titubeo al enfrentar a un cliente es como haberse metido a nadar con tiburones. El vendedor, por más capaz que sea en técnicas de ventas, no podrá colocar ni un solo pedido si se va al mercado equivocado, o si ignora alguna peculiaridad del producto o servicio de la competencia que sea altamente valorado por el cliente. Todos los esfuerzos adicionales pueden ser inútiles si sus vendedores parecen improvisar: El cliente pensará (y con razón): Esta gente ni siquiera conoce lo que vende, ¿cómo puedo estar seguro de que el producto funciona, o de que cumplirán con lo que han prometido? Nadie en condiciones normales permitiría a un hijo suyo tirarse en paracaídas sin haber tomado un curso previo. No haga lo mismo con sus vendedores.

07) Falta de una ventaja competitiva real.

Según Michael Porter, existen 4 tipos de estrategias genéricas básicas: 1) Diferenciación, 2) Liderazgo en costos, 3) Alta segmentación y 4) Baja segmentación. La Diferenciación puede ser con alta o baja segmentación y el Liderazgo en costos igual. Diferenciación significa proveer un servicio o producto con un valor superior para sus clientes. Liderazgo en costos implica tener una estructura de costos significativamente inferior al promedio de los competidores de la industria. ¿De estas dos, tiene usted claro cuál es la suya? Si su respuesta es: ambas, yo en su lugar empezaría a preocuparme. Salvo que esté absolutamente seguro de lo que está diciendo, le recomendaría realizar un análisis estratégico o una planeación estratégica urgente en su empresa. El objetivo de estas estrategias es ser mejor que el promedio de la industria. Y es muy raro que una empresa sea mejor que el promedio en diferenciación (súper producto o súper servicio) y al mismo tiempo en costo, pues en muy poco tiempo muchos lo vencerán en diferenciación y muchos otros en costos. Es por eso que la estrategia implica una renuncia, como cada elección en la vida, al elegir un camino se deja de transitar por el otro. Algo similar ocurre con la segmentación. Si elijo un mercado, puede ser que esté renunciando a otro. O bien si elijo a todos los mercados, es probable que quien se especialice en un mercado me quite clientes de dicho mercado, por haberse concentrado en satisfacerlo de manera especial y mejor que los demás. Las preguntas clave aquí son: ¿En que somos mejor? ¿En que peor? ¿Somos capaces de vencer a la competencia, o dependemos de que nuestro mercado esté mal informado? ¿Sabemos en dónde estamos en relación con nuestra competencia? ¿Cuáles son las razones de compra de nuestros clientes, y de dichas razones de compra, en que soy mejor que los demás? No me sirve ser el que tiene el edificio más bonito o los uniformes más limpios. Me sirve encontrar razones de compra, y ventajas que tengo sobre la competencia. Características de mi producto o servicio que ayuden al comprador a bajar sus costos o a mejorar su desempeño, cualquiera de estas dos ayudas se convierte en una ventaja competitiva nuestra.

08) Mala comunicación con nuestros clientes.

¿Sabemos REALMENTE lo que piensan y sienten de nuestros productos en comparación con los productos de la competencia? ¿Tenemos un hábito sistemático para recibir retroalimentación de nuestros clientes, o dependemos de que ellos nos hablen cuando están molestos o insatisfechos? La mejor manera que tiene un cliente para decirnos que está insatisfecho es dejar de comprarnos. No todos lo hacen así, y siguen comprando y creemos que están satisfechos. Otro punto importante es que normalmente, aun y cuando les preguntemos cómo se siente y que piensa, no nos lo dicen de forma directa. Analícese usted mismo cuando alguien le esté vendiendo algo. Y pregúntese si usted le dio toda la información que él necesita para venderle. Si hace este ejercicio honestamente descubrirá que en muchas ocasiones se guarda cosas como precio, desconfianza hacia el proveedor, escepticismo y muchas más. Si usted mismo bloquea información hacia sus proveedores, ¿que le hace pensar que sus clientes no lo hacen con usted? Un amigo me invitó a un negocio de multinivel. Si a usted lo han invitado, sabe perfectamente lo bien preparados que están para rebatir todas las objeciones. Sin darme cuenta de mi proceso de compra, y por lo difícil que se me hacia decirle que no, por ser mi amigo, idee una estrategia: Primero le dije: “déjame la información para estudiarla” (¿le suena conocido?), después pensé: Cuando me hable, le diré que aun no la he visto, y si insiste, le daré largas. Cuando no pueda darle más largas, le diré: “Muy bien ya vi la información, ahora dame tiempo para conseguir el dinero” , y le daré más largas. Para establecer una buena comunicación con sus clientes, le recomiendo que sistemáticamente tenga trato con ellos para recibir retroalimentación, y que dicho trato sea investigativo, no solo mecánico. Que sea consciente y con una actitud de escucha activa, y observación de hechos que hablan por sí solos. Si un cliente le dice: “Mi producto favorito es Coca Cola” pero usted ve envases de Pepsi en su escritorio, pues no daría mucho crédito a las palabras de dicho cliente. Observando podemos descubrir cosas que ni el mismo cliente conoce (aunque suene imposible, no lo es). Además existen técnicas proyectivas, y ejercicios como “focus groups” que nos ayudan a descubrir misterios. Una vez realice un focus group con Montoi (de Mattel) con gente que acababa de renunciar. El propósito del diagnóstico era ubicar las causas de la alta rotación. En una de las sesiones descubrimos que un porcentaje importante (no el mayor) renunciaba porque en su proceso operativo se quemaban las manos. Esto sorprendió mucho a los gerentes que nunca imaginaron que esa podría ser una causa, y preguntaron, ¿y por que no se ponen los guantes?. Se perdían. Los guantes eran robados y la gente no pedía más guantes. Siempre existen motivos ocultos. Su tarea es descubrirlos.

09) Mala comunicación con nuestros vendedores.

Confío en mis vendedores? o me tengo que cuidar de ellos? Me informan suficiente acerca del mercado? O no. Me dicen lo que quiero escuchar o me dicen la verdad?. ¿Sé realmente lo que ellos necesitan, o está cerrado ese canal de comunicación? ¿Los trato como personas? ¿Los considero parte de mi equipo? ¿Me preocupo por sus inquietudes? Creo que además de las juntas individuales y de grupo, debe existir una actitud de verdadero interés humano por ellos, para conseguir tener una comunicación honesta. Todos hemos tenido relación con la gente de dos tipos: 1) Podemos confiar en ella o 2) No podemos confiar en ella. No quisiera dar un tratado de psicología, pero créame que cuando no podemos confiar en alguien, MUCHA de la responsabilidad de esa situación es nuestra. No quiero decir toda, pero en el caso de nuestros empleados me acercaría al 100%, pues los podemos elegir, y despedir. Al perder la confianza en alguien, la vida es más tensa y se sufre, en vez de vivirla. Es mejor iniciar las relaciones interpersonales confiando y estar listos para lo que venga, que iniciar desconfiando. Le refiero un anécdota real que leí acerca del efecto pigmalión. Una empresa de transportación contaba con un cuidador de perros para pasearlos durante las escalas, ya que los perros de los pasajeros viajan en jaulas, y en los viajes muy largos es necesario hacerlo. En una ocasión, en una de las jaulas iba un lobo silvestre, en vez de un perro, y nadie le advirtió al cuidador. Este lo trató como si fuera un can, y el lobo dócilmente aceptó el trato. Cuando finalmente lo encerró y le dijeron lo que acababa de hacer casi se desmaya del susto. Este hombre esperaba que el “perro” fuera dócil y lo fue, este es el efecto pigmalión. Pues bien, muchas veces podemos tratar con gente no tan confiable, o, con cierta falta de valores, pero, esperando lo mejor de ellos, podemos influenciar para que aflore lo mejor de la persona. No le digo que nunca lo decepcionarán, pero lo que le garantizo es que mucha gente responderá mucho mejor ante esta actitud, y además usted se enfermará menos del estómago.

10) Personal con perfil equivocado.

Si su producto es muy especializado y no cualquiera lo puede conocer bien, entonces surge la duda de si contratar gente que le entienda al producto pero que de relaciones humanas y ventas no tiene el perfil adecuado, o contratar gente con capacidad de venta, pero sin capacidad técnica para dominar mi producto. Aquí la decisión más acertada dependerá quizás del tipo de producto, sin embargo un camino que yo elegiría, sería conseguir gente con perfil de ventas, pero con la capacidad suficiente para aprender el producto, y entonces invertirle tiempo a un programa de capacitación continua. Hay gente que nunca ha estado en ventas, pero tiene el perfil adecuado, pues cuenta con suficiente seguridad en sí mismo, que es un requisito indispensable. En las ventas el rechazo es el pan de cada día, y la persona que no tiene estómago para aceptar el rechazo, pasara momentos muy difíciles en las ventas. La personalidad extrovertida no es esencial, pero ayuda muchísimo, el ser observador y orientado a detalles, tener cierta capacidad de análisis y síntesis, para poder resumir una conversación y traducirla en conclusiones de la entrevista, son también habilidades que se deben tener como características del perfil del vendedor. Otras más: El saber escuchar, el ser persistentes, incluso incisivos, no rendirse, no ser conformistas, capacidad de dialogar, de negociar, de manejar conflictos, de controlar sus emociones, que se les “escurran” ciertos problemas; como los rechazos de los clientes, el peligro de perder una venta, la falta de recursos (el vendedor debe ser creativo); pero que no puedan vivir con otros problemas, como los obstáculos para la venta, las pequeñas insatisfacciones del cliente, etc. Al momento de una entrevista para contratar a un vendedor nuevo, mi primer pregunta es casi siempre: ¿Qué me platicas de ti?, para ver si domina la entrevista o se deja dominar. Existen pruebas psicológicas y de personalidad que pueden ayudar a este proceso, sin embargo, yo prefiero el trato personal con la gente para descubrir si me siento a gusto con esa persona o no. Si mucha gente me cae mal, tal vez yo tenga que cambiar, si nadie me hace sentir a disgusto, tal vez sea muy saludable, pero estoy omitiendo observaciones durante las entrevistas.

Por otra parte, si tengo expertos en el producto, pero que nunca han vendido, y quiero buscar la oportunidad de que crezcan, no todo está perdido, aunque quizás lleve algo de tiempo Capacitarlos en ventas y relaciones humanas, y deberíamos tener una paciencia especial para esta gente.

11) Mal diseño de políticas de ventas, producción, entregas, y créditos y cobranzas.

Existen empresas diseñadas para autodestruirse, otras para maltratar a los clientes, o a los vendedores, o a la gente de producción; otras para cerrar a la hora en que el cliente quiere comprar, y otras para ganar. El acomodo de políticas y procedimientos crea un equilibrio a veces estable y sólido y a veces peligrosamente circense, para mantener las variables como en una cuerda floja. Existe un binomio autoridad – responsabilidad que se ignora, así como la actitud de ser proveedores internos y clientes internos. Un gran porcentaje de la gente en muchas empresas ni siquiera tienen contacto con los clientes (que son la razón de ser del negocio), y para colmo, algunos de ellos con el puesto de gerencia o dirección de ventas, que por naturaleza, deberían dedicarse a conocer personalmente a los clientes, al menos para no perder de vista que la esencia de estos puestos, es precisamente servir a estos últimos. A veces las políticas se diseñan tomando en cuenta hábitos, caprichos, gustos y preferencias de algún administrador, en vez de alinearse a planes, que a su vez se alinean a tácticas, objetivos, estructuras, procesos, cultura, estrategias y en primer lugar a las razones de compra del cliente. La comunicación en muchas empresas es jerárquica, política, unilateral y hasta hipócrita. Muchas decisiones deben ser unilaterales, pero la comunicación no. Hay información que no llega a donde tiene que llegar para ahorrar o generar dinero, y esto es porque no existe una cultura de comunicación, y en muchas ocasiones hasta por temor a herir susceptibilidades se omite información millonaria.

Moraleja: Hay que diseñar la empresa para servir a los empleados para que ellos puedan servir a los clientes.

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

Que tan importante es visitar a sus clientes? Tal vez su tipo de negocio no requiere de visitar a sus clientes, pero si el caso es que si, entonces tenemos que llegar antes que la competencia, y dar un excelente seguimiento. Una vez visitados, de que calidad fue la visita, lo sabe usted? Tiene una idea de cómo están representándolo sus vendedores? Tiene claro que el vendedor es la fachada de la empresa ante el cliente? Qué calificación le pone a la visita de su vendedor? O solo se preocupa por las ventas? Sabe si el vendedor fue el día que prometió a la cita? Si llego a tiempo? Si hizo bien la presentación al cliente? Si intento el cierre? Si manejó correctamente las objeciones? Si contesto todas las dudas del cliente? Cuándo fue la última vez que usted acompañó a uno de sus vendedores con algún cliente, para observarlo? O bien, la última vez que un cliente sincero le confió a usted la calidad de la visita que recibió? No deberían ser estas prácticas comunes?

Lo que diseñamos causa lo que obtenemos. Lo que no controlamos no funciona como queremos. Lo que no medimos no lo podemos mejorar. Lo que pierde nuestra atención, pierde su funcionamiento y no tenemos derecho a reclamar.